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陈春花:互联网浪潮中传统企业的转型成功尤其值得关注

第一财经 2021-05-16 12:21:17

作者:孙行之    责编:李刚

《价值共生》总结了陈春花十年来对数字化组织管理的研究与实践,聚焦于数字化时代企业面临的转型问题,特别探讨了“企业管理”和“个人成长之道”。

被绿色玻璃幕墙包裹起来的小楼“知室书院”,独自矗立在徐汇滨江沿线上,与周围的建筑都隔了一段距离,从里头能看到开阔的江景,很有“躲进小楼成一统”的感觉。这是知室的学员上课以及员工办公的场所。陈春花为每一个管理者的办公室起了特别的名字,比如管财务的叫“价值型企业”,一个年轻管理者的办公室取名“手比头高”,她自己的办公室,则以“香樟”命名,这是她最喜欢的植物。

阳光灿烂的春日午后,“香樟”的落地窗边,一身浅绿西服的陈春花谈起了最新出版的《价值共生》——她的第27本书。身后还有几位工作人员忙碌着,几小时以后,小楼会由此刻的安静变得喧闹,一场新书发布会就要在这里举办。

《价值共生》新书发布现场

陈春花现在的身份是北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长,《价值共生》这本书总结了她十年来对数字化组织管理的研究与实践,聚焦于数字化时代企业面临的转型问题,特别是对两个领域的探讨——“企业管理”和“个人成长之道”。

有人评价,陈春花之所以在管理学界具有独树一帜的影响力,是因为她有过真正的管理实战经验。2003年,在完成对华为等五家公司第一个十年的研究之后,她空降主营饲料生产和种畜禽繁育的山东六和集团,担任总裁。“当时总结出了一些管理方面的经验,我希望用实践去检验一下。”她原本就是六和集团的顾问,担任总裁后,她和团队的努力很快取得成效,“大概不到两年的时间里,我们就做到了行业第一”。

2013年,陈春花再次走入新希望六合公司,担任联席董事长、首席执行官。“当时企业需要面对互联网转型,而行业出现了供大于求的拐点等难题。”陈春花一干就是3年。“在董事会的支持下,我带着团队一起转型成功,止跌转升,主营业务焕发新的生机,又布局了新的事业领域。”如今,再次回到讲台的陈春花,称这两次成功实践为“带兵打仗”。

“我认为中国企业肯定有领先世界的时候,一旦领先,我们就能够贡献中国企业的管理智慧。”上世纪90年代,西方管理学理论和经验占据学界主导地位,陈春花是学者中为数较少的关注中国本土企业管理经验的人。1992年,她从当时的中国企业中找了五个样本——海尔、TCL、联想、华为和宝钢——作为自己长时间观察的对象。第一个十年过去后,她写了一本《领先之道》,总结的就是这五家企业当年的成功经验。“第二个十年,这些企业遭遇了互联网、更深入的全球化以及金融危机,与此同时,BAT出现并快速成长起来。现在是第三个十年,环境发生了更大的变化。”陈春花的研究重点也因此转向了数字化时代企业管理的变革。

《价值共生》是陈春花的第27本书

第一财经:现在许多机构里,各种表格很多,流程繁复,设定众多“指标”。数字技术不断融入组织管理后,你认为这个问题会怎么发展?

陈春花:其实管理里面有个特殊要求,就是可衡量。我们做组织管理就是讲“价值创造”“价值评价”。我要如何激励或者如何肯定,就是要先评价,这个评价,就是要指标,指标就是一个可触摸、可衡量的东西。所以在没有更好的可衡量的标准时,我们就要用指标来进行衡量,这恐怕是不可避免的。

但是你真的可以运用数字化的时候,带来繁琐流程的指标体系反而可以避免。这是因为,数字就可以计入过程,很多流程和表格不用你亲自去做。比如你去上课,去发表文章,很多资料不需要你重新填写一遍,系统会自动生成。所以,我对数字技术带来的管理上的便捷,并把大家从原有的指标体系解放出来这件事儿,还是很有信心。

第一财经:你书中讲到了数字时代给“90后”“00后”带来巨大改变。“Z世代”对企业管理提出了什么新要求?

陈春花:其实每一个时代都要面对新生代。我刚刚进入职场的时候,在别人眼里也是很特殊的新生代。“90后”“95后”和“00后”稍微特殊的一点是,他们是数字原住民,他们的学习是数字的,生活是数字的。我为什么花十年时间去写一本关于数字化的书?因为我要观察数字化对管理的影响。我发现,其中非常重要的影响是施加在个体身上的,也就是我们说的 “新个体”。

我之前写过一本书,《激活个体》,说的就是数字化之下个体的崛起。为什么数字化时代个体会如此强大?因为个体拥有广泛的信息,我们每一天都是信息过载,而不是信息不足。第二,数字给个体提供了公共平台。比如,从老师个人的角度,如果我要开课程,就要在学校这一平台上,这样你才可以把课程开出来,你想找多少人,都是非常容易的。这就是数字技术给个人带来的变化。数字技术也可以让个体变得非常自由,创新这件事也会变得非常容易。所以,这就要求我们在管理上有所改变。以前我们认为,个人和组织之间,个人是比较被动的,组织是比较主动的。现在,从某种意义上说,是双方都主动,双方都被动。所以两者之间的关系应该是共生的。

第一财经:这会催生出怎样的组织形态?扁平化的组织是否会成为主流?

陈春花:我在书里写过这一部分。采用什么形式的组织结构,是业务决定的。如果你需要稳定性,那么科层制是最好的。但是如果你要创新,需要应对外部的变化,你就需要网络型的。其实并没有好和不好之分,而是根据组织任务来规定的。我们要网络型或者扁平化,是因为外部变化太大。但是外部环境变化太快,你的业务特征又是稳定的话,你要能够应对外部变化,又要能保持稳定性和平衡,这就是挑战大的地方。因为它的业务特征天然和动态环境有点冲突。

所以现在我们特别关注互联网大潮中这些传统企业转型成功的方法,比如海尔的转型、美的的转型,以及钢铁行业的转型,都是指这一类,就是你必须找到一个平衡点,既要稳定,又要灵活性。

第一财经:你在不只一个讲座中谈到海尔的例子。除了海尔拆分成一个个“小微”组织之外,还有哪些经验是你认为比较好的?

陈春花:其实有很多。很多企业是很难归类到传统的组织类型当中去的,大家起的名字也特别多。海尔是“人单合一”的,根据订单划分为很多小微组织,现在要把他们的机构画出来根本不可能。每一个都是独立的,但是必须协同。所以,我在这本书里强调,你必须从分工转向系统共生。

为了适应变化,这些公司要变成一个个“小微”组织,但是要产生更大的效益,他们需要在一个更大的平台上协同。实际上,这是一个基本的选择模式。如何让他们协同? 他们需要有一个契约关系,产生共同的价值,如果不能产生价值,这种共同其实没有意义。然后,有没有工具方法和工作平台,我们现在都在探索的路上。这本书主要就是集中在讨论从分工到协同再到共生的过程。

第一财经:你的研究很大程度上是以中国互联网产业崛起为背景的。眼下,中国的互联网狂飙突进了十多年以后也遇到了很多问题,垄断就是其中一个。你怎么看?

陈春花:这个问题要分两个维度来说。从监管角度来说,要监督企业发展是否有利于社会创新和发展。从企业主体来看,如果一项产品涉及公共利益,那么对公司来说,自我约束是非常重要的。作为企业领导者,除了做好产品,你还需要关心企业是否有利于社会,是否推动了社会进步。现在我们评估一家企业时,会把社会责任纳入评估标准,当企业满足一系列有关社会责任的条件,我们才认为它是成功的企业。

企业的存在是为顾客提供价值,并且需要在公平的前提下展开竞争。在企业运行过程当中,当然应该有自我保护,但是不能够为了自我保护而伤害了公平性。

很多企业的发心和初心是没有问题的,基本的工具还是有的。但不能选边,不能要求别人二选一,这是不对的,因为你的存在是为别人提供方便。企业运行的过程中,如何保持公平竞争的环境?这时候监管也需要做工作。

《价值共生:数字化时代的组织管理》

陈春花 著

中国工信出版集团·人民邮电出版社 2021年5月版

(图片由出版社提供)

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